キリンビール 事業。 キリン、“脱ビール”鮮明、海外M&A巨額損失で…投資ファンドが健康事業撤退要求

キリン、なぜ凋落? 現実味帯びるサントリーとの経営統合、海外事業失敗が深刻化

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概要 [ ] キリングループ内においては、2007年7月に(旧)麒麟麦酒株式会社から酒類事業すべてをによって(旧)キリンホールディングスへ継承し、となった(旧)麒麟麦酒株式会社は(新)株式会社に、(旧)キリンホールディングス株式会社は(新)株式会社にそれぞれ商号変更して持株会社制に移行し、2006年10月にによって完全子会社化した株式会社や同年12月に子会社化した株式会社とともに、キリンホールディングスにおける飲料事業の中枢を担っている。 2012年8月にキリンホールディングス株式会社が、今後の国内綜合飲料事業をさらに進めるべく、中間持株会社として「キリン株式会社」を設立し、グループ内の飲料事業を担う3社(麒麟麦酒株式会社・キリンビバレッジ株式会社・メルシャン株式会社)を当社に移管する組織再編を行うことを発表。 2013年1月に、持株会社制移行時に(旧)麒麟麦酒株式会社から間接部門を継承して事業を開始したキリングループオフィス株式会社(旧・キリンビジネスエキスパート株式会社)に当社並びに飲料事業子会社3社からそれぞれによって国内綜合飲料事業の管理機能及び専門サービス提供機能に係る事業と酒類・飲料事業の企画・広報等のコーポレート機能及び研究開発機能に係る事業を継承し、事業内容を変更して同社は「キリン株式会社」に商号変更し、併せて、キリンホールディングス株式会社から飲料事業子会社3社の全株式を継承してグループ内における国内飲料事業を集約した。 同年11月14日に当社のコーポレートサイトおよびキリンビバレッジ株式会社・メルシャン株式会社の各ウェブサイトを麒麟麦酒株式会社のウェブサイトに統合して当社のウェブサイトとして集約された。 2019年7月1日に親会社のキリンホールディングス株式会社に吸収合併され、解散。 また、当社子会社であった、、の3社はキリンホールディングスの直接子会社となった。 沿革 [ ] 本稿では便宜上、前身会社である(旧)キリンビジネスエキスパート株式会社及びキリングループオフィス株式会社も合わせて述べる。 (55年)8月14日 - (旧)キリンビジネスエキスパート株式会社設立。 (19年)7月1日 - (旧)麒麟麦酒株式会社(現・キリンホールディングス株式会社)から人事・経理・総務・調達の間接業務にかかるサポート事業を継承し、事業を開始。 (平成25年)• 1月1日 - キリンホールディングス株式会社から国内綜合飲料事業の管理機能及び専門サービス提供機能に係る事業並び同社傘下の飲料事業子会社3社(麒麟麦酒株式会社・キリンビバレッジ株式会社・メルシャン株式会社)の全株式を当社に継承。 当社は事業内容の変更を行った上で、商号をキリン株式会社に変更。 11月14日 - 当社のコーポレートサイトおよびキリンビバレッジ株式会社とメルシャン株式会社のウェブサイトを麒麟麦酒株式会社のウェブサイトに統合し、当社の新たなウェブサイトとして集約。 (平成31年)• 2月14日 - グループ共通のコーポレートスローガン「よろこびがつなぐ世界へ」が制定され、コーポレートロゴも麒麟のイラストを追加した新ロゴに変更される。 7月1日 - 親会社のキリンホールディングスに吸収合併され、解散。 麒麟麦酒株式会社 - 酒類の製造• メルシャン株式会社 - ワインを中心とした種類の製造・販売• キリンビバレッジ株式会社 - 清涼飲料の製造・販売• キリンシティ株式会社 - 飲食店の経営とチェーン展開• キリンアンドコミュニケーションズ株式会社 - 工場やテーマパーク内施設における運営• キリンエンジニアリング株式会社 - プラントエンジニアリング事業• キリンテクノシステム株式会社 - システム開発・製造・販売 関連項目 [ ]• 出典 [ ]• - キリンホールディングス株式会社 ニュースリリース 2012年8月3日(2013年11月15日閲覧)• キリンホールディングス株式会社. 2019年1月30日閲覧。 - キリンホールディングス株式会社 ニュースリリース 2010年8月16日(2013年11月15日閲覧)• - キリンホールディングス株式会社 ニュースリリース 2012年10月15日(2013年11月15日閲覧)• プレスリリース , キリンホールディングス株式会社, 2019年2月14日 , 2019年2月19日閲覧。 外部リンク [ ]•

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2020年 キリンビール事業方針|2020年|ニュースリリース|キリン

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2019年の販売実績は、ビール類合計で+0. 2年連続は2005年~2006年以来13年ぶりで、成長を牽引したのは、大ヒットした新ジャンルの「本麒麟」と、主力ブランドの「一番搾り」缶だった。 2018年に発売された「本麒麟」は、2年目となる昨年、前年比約6割増と大きく伸びた。 新ジャンルでありながら、ビールに期待されるコクや飲みごたえといった本格的な味が評価された。 「消費税増税により節約志向のある中で、お客様が何を求めているか本質を見抜けた商品であったのが大きな要因。 新ジャンル市場では過去最高の販売数量を達成し、新ジャンルの中で新しいカテゴリーを創出できたのではないかと思う」(キリンビール 代表取締役社長 布施 孝之氏) ビン、樽といった業務用を含めた「一番搾り」ブランドは、全体では-1. 7%だったが、「一番搾り」缶については+3%と伸長。 「一番搾り」缶は2017年のリニューアルから3年連続で前年プラスを達成した。 「要因はマーケティングの変革にあるとみている。 今までは競合との違いが判断基準にあったが、お客様が何を求めているかを議論する会社に変わってきた。 缶では間口が広がったが、5割強を占める業務用マーケットは、昨年は長雨や台風の影響でビアガーデンが苦戦したうえ、消費税増税で外食マーケット自体が良くない状況にあり、業務用を含めるとブランドトータルはマイナスになった。 現在、ビールの税額は350ml缶で77円、麦芽比率25%未満の発泡酒が47円、新ジャンルが28円だが、2026年までに三段階に分けて、54. 5円に統一していく。 「2020年はビール類酒税一本化に向けたストーリーの中にあり、中長期的な戦い方をしていく。 酒税法改正に伴いブランドは絞られていき、強いブランド以外は間違いなく淘汰されるだろう。 酒税一本化後の店頭の価格カテゴリーは、高価格帯、スタンダード、エコノミーの3つに分かれると予想される。 また、健康ニーズに対応した機能性商品を求めるお客様は、商品に対するロイヤルティが高く、酒税が変動しようとブランドを継続購入すると思う。 それぞれのカテゴリーで生き残る強いブランド、10年後も生き残るブランドを今から育成していくことが基本になる」(布施社長) 〇「一番搾り」「本麒麟」の主力ブランドの育成 2020年の事業方針は、「一番搾り」と「本麒麟」の主力ブランドへ集中投資する「旗艦ブランドの成長」と、ビール市場を活性化させ、酒税法改正後の高価格帯ユーザー層を育成する「クラフトビール事業への注力」、この二本柱を継続させていくという。 「厳しい市場の中、リニューアルでお客様から一定の支持をいただき、缶販売量約103%を達成した一番搾りは、酒税法改正で今後大きな伸長が見込まれる。 ビール自体が飲まれていない状況で、いかにおいしく感じていただけるかが重要。 競合にどう勝つかよりも、飲んでいただけるきっかけをどう作るかに徹したマーケティングを行っていく」(キリンビール常務執行役員 マーケティング部長 山形 光晴氏) 2020年の「一番搾り」は、ビールの中心価値であるおいしさを追求。 発泡酒や新ジャンルのユーザーにビールを購入してもらうきっかけづくりのため、季節や期間限定商品、イベント展開をしていく。 「本麒麟」は2019年の約1. 6倍という販売トレンドを加速させ、ビールに近い本格的なイメージを持つブランドとしての支持獲得を目指す。 「本麒麟は本格的、上質、満足感があるといったイメージを持たれており、今までの新ジャンルと違ったブランドになりつつあるのではないかと実感している。 2020年は味覚コンセプトを継続しつつ、大麦増量と仕込みに新技術を採用し、コクと飲みごたえを増やす改良を行う」(山形氏) 〇「タップ・マルシェ」のさらなる普及で若年層にアピールするクラフト事業 クラフトビール事業の起爆剤となっているのが、1台で4種類のクラフトビールを提供できる「タップ・マルシェ」。 それまで専門店でしか飲めなかったクラフトビールが、多くの業態で飲めるようになり、2019年の「外食アワード」で史上初めて2冠を達成。 2019年は前年実績の約2倍となる全国1万3000店以上に拡大、12ブルワリーが参画し、26液種に。 2020年はタップ・マルシェの新規設置店を約6000店増やし、若年層を中心にクラフトビールの訴求を図る。 〇新規ユーザーを引き込む発泡酒、ノンアルカテゴリー 発泡酒の「淡麗グリーンラベル」は女性の好感度が高く、スタンダードビールへの入口として、市場拡大の可能性があるブランドと位置付けている。 2020年はリニューアルを行い、ホップ配合のバランスを調整し炭酸感をアップ。 ビールに近い満足感とさわやかさを両立させる。 熟成ホップ由来の苦味酸を機能性関与成分とした初のノンアル飲料「カラダFREE」。 2019年3月に発売し、12月中旬には年間目標を達成した。 脂っこい食事に合わせる、ダイエット目的、お風呂上り、休肝日など飲用シーンも幅広く、味覚評価でも飲用者の9割がおいしいと回答。 ポテンシャルの高いブランドとして、ノンアル非ユーザーの獲得を狙っていく。 【AJの読み】酒税法改正でビールの復活なるか? ビール類の販売実績で大手4社ではアサヒとサッポロの2社がマイナス、キリンとサントリーは微増という結果になった。 キリンは2019年に引き続き2020年もビールの新商品は発売しないとのことで、ビールの市場が年々縮小していく中、新しい商品ではなく主力ブランドを強化していくことを布施社長は強調していた。 しかし今年は10月に酒税改正の第一弾があり、ビールの酒税が350mlで7円値下げするので、ビール、クラフトに注目が集まるだろうと思われる。 一方で消費者の節約志向は昨年10月の消費税増税以降さらに増しており、安くても価値のあるものに対しての商品選択が進んでいる。 高品質な新ジャンル、低価格で気軽に楽しめるRTDのマーケットも伸長するだろう。 今年も新商品は出さないが、ブランドを強くして育成することが、競争で優位に立つ源泉であると考えている」(布施社長) 酒税法改正の第一段階となる今年10月には、ビールは減税、第三のビールは増税となる。 今まで第三のビールに流れていた飲用者が、再びビールに戻る追い風となるのか、注目したいところ。 文/阿部 純子.

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2018年 キリンビール事業方針

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食から医薬などの分野へ事業の多角化を目指す同社の成長戦略に対し、株主であるイギリス投資ファンドのインディペンデント・フランチャイズ・パートナーズ IFP が大々的に反対する意思を表明し、株主提案を行ったのだ。 IFPの提案は大きく2点。 1つは、多角化の一環で進める医薬事業や、2019年資本提携を結んだ化粧品大手・ファンケルの保有株などを売却し、ビール事業に集中すること。 また、その売却資金を元に、6000億円を上限とする自己株取得を行うこと。 そしてもう1つは、ガバナンス強化のためにIFPが推薦する社外取締役を2人選任し、取締役のインセンティブ報酬の比重を増やすことだ。 IFPの主張にどう向き合うのか。 キリンHDのCFO 最高財務責任者 を務める横田乃里也・取締役常務執行役員を直撃した。 IFPは長らくキリンHDの株主なので、定期的に面談を行ってきた。 今回の要求がある前からコミュニケーションをとり、事業戦略を理解いただくことに努めてきた。 にもかかわらず、今回、株主提案を受けた。 彼らの言動はかなり極端で、誤解を招く内容もある。 私どもとしては非常に残念に思っている。 当社では2015年に磯崎功典が社長兼CEO 最高経営責任者 に就き、そこから構造改革に努めてきた。 当初はその内容を、IFPも評価していた。 収益性を改善させ、増配や自社株買いも2018年12月期から2期連続で1000億円ずつ行った。 日本の食品メーカーでは高いレベルの株主還元だ。 ただIFPは確かに、当初から医薬事業については反対していた。 多角化戦略をより明確化した 長期経営計画のキリングループ・ビジョン2027 略称・KV2027 を2019年に発表してから、互いの見解がすれ違った状態が続いている。 ビールビジネスだけやっていれば、確かにわかりやすい。 新しいビジネスは評価しづらいし、どれだけマーケットがあるのかもわからない。 「やめろ」という声も一定数あるのは確かだ。 だが、ビールだけで本当にいいのか。 ビールビジネスは特に、先進国で成長が停滞している。 日本だけでなくアメリカや中国、オーストラリアも同様だ。 成長機会が限られる中、低い成長率で本当に株主は許容するだろうか。 当社にはあらゆるステークホルダーや従業員がいて、社会貢献もしないといけない。 持続可能な企業体を作っていくためにも、より高い成長を考えると、ビールとは別の柱がいる。 これは取締役会でも、社外の方を含めて繰り返し議論を重ねて描いた構想だ。 2027年を最終年とするKV2027を大きく軌道修正するタイミングではないので、描いた構想に向かって実績を残していきたい。 主要な機関投資家は、私どもの方針を理解していただいている。 IFPともしっかりと対話を続けて理解いただけるように努めたい。 もちろん株主総会でも、どれだけの方に支持いただけるかを確認しないといけない。 キリンHDが進めている多角化は、当社が持つケイパビリティ 企業が持つ強み や経営資源を活用したビジネス展開だ。 これまで培った経営資源がまったく生かせない分野を手がけるつもりはない。 ネスレは医薬会社を外部から買って、事業化した。 それに対しキリンHDの場合、既存事業の研究開発で培った発酵、バイオ技術などの成果を医薬の領域にも展開した。 その意味では、医薬事業は内部創出したといえる。 例えば、富士フイルムホールディングスも、写真フィルムのビジネスで蓄積した合成技術や精製技術などを活用して、複写機や医薬品、医療機器といった事業を多角的に展開している。 当社の多角化は、それに近いイメージだ。 2012年に倒産したアメリカのコダックも、人材や技術などのリソースをうまく使えば事業転換もできたはずが、彼らはそれをしなかった。 気がついたときには、写真フィルムのマーケットはほとんどなくなっていた。 ビールは市場がなくなることはないと思うが、昨今の消費者の行動や様々な規制の動きを見ると、市場の先行きにはかなり不透明なものがある。 市場関係者の間では、このファンケルへの出資効果が見えづらい、という指摘が多くあります。 ファンケルの創業者である池森賢二・前会長から、「ぜひ株を持ってくれ」と話があった。 池森さんとご親族が保有するファンケルの株式 33% を「きちんとした経営能力がある企業に渡したい」という話だった。 「創業者に代わって、安心して経営をゆだねることができる会社」という意味で声がかかったのは、大変ありがたい。 33%の株を持つ企業によって、経営方針や戦略は大きく変わる。 外資企業と組んだら企業カルチャーがゴロっと変わることもある。 ネスレ日本などいろんな会社からアプローチがあったようだが、池森さんは創業者の勘で「後を託すのは、この会社 キリンHD しかない」と思われたのだろう。 「科学的根拠に基づいて、確かなものをお客様にお届けする」という企業カルチャーは当社と非常に近い。 ブランドを大切にして、「お客様に価値あるものを届けたい」といった経営の根底にある精神も、強い親和性がある。 成果をしっかりと示していきたい。 連結子会社化をしないままでシナジー効果を出せますか。 資本の論理だけで考えれば「 キリンの株式保有比率は マイノリティだし、経営コントロールが効かない」と言われるかもしれない。 ただ、持分比率は33%であっても、われわれが「創業者の代わりの立場」ということをファンケル側も意識している。 キリンHD社長の磯崎とファンケルの島田和幸社長は定期的に面談を行っており、積極的にコミュニケーションを取っている。 単に金を入れたというのではなく、創業者の代わりの会社という立場で、非常に重みのある出資だ。 キリン側で実現できるシナジーは2024年に55億~70億円の事業利益として、細かくすべて積算できている。 最低限のシナジーとして数字を公表したが、連携が進めば顧客に役立つ魅力的な商品などももっと出せる。 2019年8月の資本提携の発表時点では描けていなかったのですか。 8月の時点でシナジーの積算はしていたが、その妥当性を検証するためのコミュニケーションを十分にとれていなかった。 8月に出資を発表した後、数字の妥当性の検証を行い、確証を得てから発表した。 遅いと言われれば、確かに遅いかもしれない。 だが、われわれは着実にステップを踏んでいると思っている。 「高値づかみ」との声もあります。 厳正にバリュエーション 企業価値の評価 を行い、事業モデルとして本当に投資の意味があるものかを各方面から検証した。 その結果、「妥当である」と判断して今回の出資に至った。 取締役会で議論はあったが、短期的なリターンを追求するのでなく、ある程度の時間をかけてしっかりとした投資効果を実現していく。 ROIC 投下資本利益率 10%のリターンをできるだけ早く実現するように進めていきたい。 8月の発表後、投資家やセルサイド 証券会社など のアナリストに説明会を複数回行い、戦略の意図を細かく説明したら株価は戻ってきた。 十分にコミュニケーションを取って説明を補ったことで、市場には評価いただいたのかなと思っている。 会社全体での成長投資への考え方で言えば、まずはビールビジネスへの投資にプライオリティを置いている。 ただ投資機会がなかなかないので、出資枠の一部をファンケルへの投資に使った。 ヘルスサイエンスの領域は、ファンケルと当社のリソースで一定のビジネスが展開できると思っている。 まずは実績を示すことが優先されるので、 同分野への 追加出資はあまり考えていない。 2月にキリンHDが発表した役員人事では、社外取締役を4人から7人に増やして、そのうち、女性を2人、外国人を2人にしました 3月27日の定時株主総会で決議。 IFPの主張が多少影響した面もあったのでしょうか? 今回の取締役会の人事は、彼らに言われたからではなく、「KV2027を実現するにはもっと多様なボードメンバーの構成が必要だろう」と時間をかけて検討し、作ったものだ。 取締役の評価は1年サイクルで行っている。 ボードメンバーの構成や報酬体系などは指名・諮問報酬委員会で1年かけて議論をして、アウトプットが出てくる。 IFPが取締役の候補者を提示したのは2020年1月だ。 そのタイミングから急ごしらえして、内定者を決めることはできない。 IFPは、「キリンHDが2019年末に発表したオーストラリアの乳飲料事業の売却は、以前からIFP側が提案していたことだ」と言っています。 いや、これはIFPに言われる前から改革に取り組んできていた。 2016年~2018年の中期経営計画では、キリンビバレッジ、ブラジル事業、そしてオーストラリアの乳飲料事業、この3つの低収益企業・事業の課題に取り組むと明確に方針を出し、着実に不採算事業の見直しを実行してきた。 時間はかかったが、苦労をしてようやく実現できたものと理解いただきたい。 事業は買収するときよりも、売却するときのほうが大変だ。 売りたいアセットは問題があるから、買い手がなかなか見つからないこともある。 そのため、とにかくブラジル事業やオーストラリア事業の経営改革を行い、それでもうまくいかなかったら売却する、という方向性で取り組んだ。 ブラジル事業は大きな減損を出したが、改革を進めて経営効率が上がってアセットとして魅力が出てきたから、ハイネケンが買ってくれた。 オーストラリア事業も同様だ。 われわれは過去の経営陣の意思決定による「負の遺産」をしっかりと整理して、次の成長のステージに向かうように基盤を強化した。 おごってはいけないが、それくらい経営を刷新した。 それは、コメントが難しい 苦笑。 差し控えたほうがよいだろう。 株主の皆さんの声を聞き、経営で見直すべきところは見直す。 内容に応じてしっかりとしたアクションを取るのは当然だ。 究極的には当社に対して訴訟を起こすなどといった動きはあり得るが、今のIFPの立ち位置だと、それ以外に仕掛けられないのではないか。 とにかく今後も、IFPとはコミュニケーションを続けたい。 株主の意見をしっかりと聞く姿勢と、市場の評価を受けながら経営としての戦略や意思決定にその声を反映していくことは変わらない。 環境変化は絶えず起こるから、戦略は当然、随時見直していく。

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